* Movement: In den Sozialwissenschaften als „soziale Bewegung“ bezeichnet, beschreibt einen kollektiven Akteur in einem sozialen System, der bestimmte Organisationsformen einnimmt und mit unterschiedlichen Mobilisierungs- und Handlungsstrategien versucht, gesellschaftlichen Wandel zu beschleunigen, zu verhindern oder umzukehren.

Definition

Das bewusste Steuern und Lenken von notwendigen und/oder gewollten Veränderungen innerhalb von Organisationen.

Beschreibung

Der englische Begriff „change“ hat unterschiedliche Bedeutungen und Implikationen. So ist in einem konservativen und auf Sicherheit bedachten Umfeld Change nicht immer gewünscht.

Im „Gabler Wirtschaftslexikon“ lesen wir in der Definition: „Laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an veränderte Rahmenbedingungen“.

Quelle: Definition Change Management: Gabler Wirtschaftslexikon; abgerufen am 21.10.2019

Ähnliches lesen wir bei Experten, insbesondere bei Unternehmensberatern, die sich mit Change Management und dem Begleiten bei Change Prozessen beschäftigen. Die dort genannten Veränderungen in Bezug auf „Anpassung“ begründen sich meist auf der Annahme, dass man nur mit bestimmten Veränderungen wirtschaftlich erfolgreich bleiben bzw. sein kann.

In einem Workshop bei der „ACMP Europe“ postulierten wir in einer Präsentation:
„Change is always change of values! So make sure that you are familiar with human values!“
(„Veränderung ist immer ein Wandel von Werten! Stelle also sicher, dass Du mit menschlichen Wertvorstellungen vertraut bist!“).

Jedes Change Management beeinflusst die Faktoren Unternehmenskultur, Identität, Motivation und Selbstbestimmung – vereinzelt sogar maßgeblich. Insbesondere deswegen, da vorhandene (etablierte) Werte bzw. Wertesysteme „gefühlt“ angegriffen, vergessen/ignoriert oder in Frage gestellt werden.

Eine Veränderung (ein Change) ist entweder eine

zwingende Anpassung oder
eine logische Transformation.

Im besten Fall ist sie jedoch eine Selbstentfaltung, die

durch das Ausleben von Talenten sowie
dem Verfolgen einer sinnvollen Mission

gekennzeichnet ist. Hierbei ist das Erlebnis wichtiger und zielführender als das Ergebnis.

Mit wertesystemischer Betrachtung, welche menschliche Wertvorstellungen in den Fokus setzt, wurde Change Management in vielen Fällen am Menschen vorbei durchgeführt. Dies ist auch einer teils hochmütigen Haltung der Protagonisten in Entscheidungspositionen (insbesondere Unternehmensführungen sowie dessen Beraterstab) geschuldet – obwohl beispielsweise in hochtrabenden Leitbildern der Mensch in den Vordergrund gerückt werden soll.
Dieses Vorgehen kann als Doppelmoral wahrgenommen beziehungsweise bezeichnet werden und mit dem Verhalten des politischen Establishments gleichgesetzt werden.

Reaktives oder proaktives Change Management

Fast alle „notwendigen“ Veränderungen können mit dem Attribut „reaktiv“ versehen werden. Gerade hier ist es wichtig, alle Betroffenen an der Umsetzung zu beteiligen, um nicht das Gefühl eines „zwanghaften, reaktiven Verhaltens“ entstehen zu lassen.

Selbstbestimmt „gewollte“ Veränderungen können mit dem Attribut „proaktiv“ versehen werden, insbesondere dann, wenn sie auf eigenen Vorhersagen, Zielstellungen oder gar „Lust auf Neues“ (Innovation) beruhen.

Bedeutung für Anspruchsgruppen

Die Änderungen und sogenannte „Maßnahmen“ werden von den unterschiedlichen Anspruchsgruppen verschiedentlich wahrgenommen. Auch wenn notwendige Änderungen auf rationeller Ebene als logisch erkannt werden, so fühlen sie sich auf emotionaler Ebene nach Kontrollverlust an, da man nicht gefragt oder involviert wurde.

In vielen Fällen fühlen sich sämtliche von „oben“ angeschobenen Veränderungen vor allem für Mitarbeiter eher schlecht an:

Verlust von Stabilitätsfaktoren = löst Ängste aus
wenig Mitspracherecht = löst oppositionelle Haltung und Illoyalität aus
zwanghafte Veränderung = löst Demotivation und Neuorientierung im Außen (Fluchtwünsche) aus

Man spricht in solchen Fällen auch vom sogenannten „Not-invented-here-Syndrom“ (NIH). Das NIH ist eine eher abwertende Beschreibung dafür, dass Wissen und Know-how von externen Quellen bezogen wird. Dabei entsteht der Eindruck, dass das „intern“ vorhandene Wissen entweder ignoriert oder übergangen wird.
Alle Betroffenen (Mitarbeiter, ggf. auch eng verbundene Lieferanten) sollten demnach frühzeitig in den Veränderungsprozess integriert – oder besser: „beteiligt“ werden. Selbstverständlich nicht alle in gleicher Weise.
Hier gilt es abzuwägen, mit welchen Tools und Methoden man mögliche demotivierende Faktoren ausschaltet.

Hinweis: Gerne können Sie uns nach entsprechenden Checklisten fragen, unter: mail@werteland.com.

Change-Management im digitalen Zeitalter

Seit der Jahrhundertwende finden Digitalisierungen statt. Diese machten bisher vor allem den Arbeitern und Angestellten in stupiden Dienstleistungen oder Administrationen das Leben leichter. Zunehmend werden auch in anderen Bereichen Digitalisierungen eingefordert bzw. benötigt, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Aber auch hier gilt: Zu viele Veränderung lösen latente Ängste oder gar oppositionelle Haltungen aus, insbesondere dann, wenn man kein Mitsprache- oder Mitentscheidungsrecht für die Veränderungen am eigenen Arbeitsplatz hat.

Digitalisierung bedeutet grundlegend, das Umwandeln von analogen (mechanisch gespeicherten) Daten und Werten in digitale (binäre) Formate. So werden analoge Speichermedien (Papier, Fotonegativ, Tonbandaufnahme, Schallplatte etc.) durch digitale Speichermedien (magnetische, optische, chip- und cloudbasierte Systeme etc.) ausgetauscht bzw. ersetzt.
Dadurch lassen sich diese Daten schneller und präziser verarbeiten, archivieren, skalieren, abgleichen und verbreiten.

Seit Beginn der sogenannten „Digitalen Revolution“ (ca. 2004), stehen weltweit mehr Daten bzw. Informationen digital als analog zur Verfügung.

Der Einfluss der Digitalisierung betrifft viele Bereiche des soziokulturellen Arbeitens und Lebens, so z. B.:

die Wirtschaft allgemein (Unternehmen, Organisationen etc.)
Kommunale, öffentliche und gemeinnützige Bereiche und Organisationen
Arbeitswelt (Produktion, Dienstleistungen etc.)
Gesellschaft (Medien, Finanzwesen, Mobilität, Globalisierung etc.)
Privatleben (soziale Netzwerke, Lebensplanung, Reisen, Gesundheit etc.)

Transformation von Changemanagement

Viele Change-Manager sehen den Umgang mit Werten als Unterdisziplin des Change Managements an. Diese Denkweise ist aus wertesymmetrischer Sicht unlogisch und falsch. Es müsste umgekehrt sein. Dies wird erst bei genauer Betrachtung deutlich. So ist eine prozessuale Veränderung dann notwendig, wenn ein Wertewandel stattfindet.
Die meisten Wertewandel finden von Außen her kommend (Umfeld) statt. Wenn diese vielschichtigen Wandlungen (meist sehr spät) bemerkt werden, findet Change Management in Form von Anpassung statt. Problemlösung, statt Sinnstiftung.

Wenn wir stattdessen aktives, agierendes Werte-Management betreiben, etablieren wir die Fähigkeit, Erwartungen und Bedürfnisse vorhersagen und steuern zu können. Erst dadurch wird eine Organisation zum realen Visionär und Innovator.

Falls dies zu abstrakt erscheint, kann man einen direkten Vergleich mit dem etablierten Controlling machen, welches in fast jeder Organisation existiert. Darüber hinaus gibt es beispielsweise die Disziplinen Risikomanagement und Rating.

Im Controlling werden bevorzugt monetäre, physische, technische „objektive Werte“ gemessen, bewertet und darauf basierend Vorsagen abgeleitet. Da Wertvorstellungen systemisch gesehen den gleichen Gesetzen von Wertschöpfung unterliegen, ist also auch hier ein Controlling möglich. Dieses Controlling ist dann wichtiger Teil des an anderer Stelle aufgezeigten Werte-Managements.

Zitate

„Für Wunder muss man beten, für Veränderungen aber arbeiten.“
Thomas von Aquin

„Nur die Dümmsten und die Weisesten können sich nicht ändern“
Konfuzius; chinesischer Philosoph

„Es ist nicht die stärkste Spezie die überlebt, auch nicht die intelligenteste, es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann.“
Charles Darwin; englischer Naturforscher

„Ich glaube an das Pferd. Das Automobil ist nur eine vorübergehende Erscheinung.“
Kaiser Wilhelm II; letzter Deutscher Kaiser

„Ein Professor händigte die Unterlagen für das Abschlussexamen aus und verursachte einige Verwirrung bei den Studenten. Einer von ihnen sprang auf und rief aufgeregt: „Aber, Herr Professor, das sind ja die gleichen Fragen, die Sie uns bei der letzten Klausur gestellt haben!“ – „Stimmt“, sagte er, „aber die Antworten haben sich geändert.“
unbekannt

„Wenn man Change-Management so machen möchte, dass alle gewinnen – und die Betonung liegt auf ALLE, nicht auf gewinnen – kommt man um Wertearbeit nicht herum. Denn Werte sind das, was uns zusammenhält oder auseinandertreibt.“
Frank H. Sauer

In den Medien

Klaus Doppler: Die vier Grundprinzipien für erfolgreiches Changemanagement

Am 08.09.2017 veröffentlicht vom YouTube-Kanal „Pink University GmbH“

Kulturwandel bei PHOENIX CONTACT: Prof. Dr. Gunther Olesch im Interview

Am 25.10.2019 veröffentlicht vom YouTube-Kanal „Sebastian Purps-Pardigol“

Phoenix Contact hat 84 Jahre benötigt, um einen jährlichen Umsatz von 1 Milliarde Euro zu erreichen. In den darauf folgenden zehn Jahren erhöhte sich dieser auf 2,2 Milliarden Euro. Geschäftsführer Prof. Dr. Gunther Olesch sieht den Kulturwandel des Blomberger Unternehmens als einen der wesentlichen Faktoren für diesen Erfolg. Ein sehr kurzweiliges Interview mit wertvollen und vorbildlichen Inhalten, die zum Nachahmen einladen.